D 15 & 16

  • Published on
    08-Oct-2015

  • View
    42

  • Download
    0

DESCRIPTION

Laprak Scilog

Transcript

LAPORAN PRAKTIKUM SUPPLY CHAIN AND LOGISTICS BEERGAME Disusun Oleh: Kelompok 15 & 16 Adolfina P. Moningka 12/333437/TK/39798 Aulia Bayu Murti 12/333514/TK/39865 Grace Oktaviani 12/329949/TK/39150 Hana M. Siahaan 12/333614/TK/39960 Mutamima Aulia Sani 12/329337/TK/39001 Nurul Hakiki 12/329797/TK/39060 Alberdo Latama 12/333669/TK/40012 Elizabeth Shinta Putri 12/333833/TK/40175 Farel Fegasanto 12/330307/TK/39483 Irfan Aufa 12/330190/TK/39375 Ni Putu Aprita R. Gayatri 12/329974/TK/39170 Sarah Faudah 12/333846/TK/40188 PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI JURUSAN TEKNIK MESIN DAN INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS GADJAH MADA YOGYAKARTA 2014ii DAFTAR ISI HALAMAN COVER i DAFTAR ISI ii DAFTAR GAMBAR iv DAFTAR TABEL v BAB I PENDAHULUAN 1 1.1 Latar Belakang 1 1.2 Tujuan Praktikum 2 1.3 Manfaat Praktikum BAB II LANDASAN TEORI 3 2.1 Pengertian Beergame 3 2.2 Mekanisme Beergame 3 2.3 Bullwhip Effect 4 2.4 Centralized Demand Information 6 2.5 Decentralized Demand Information BAB III PEMBAHASAN 9 3.1 Hasil Praktikum 9 3.1.1 Stage Retailer 3.1.2 Stage Wholesaler 3.1.3 Stage Distributor 3.1.4 Stage Factory 3.2 Pembahasan 9 3.2.1 Soal 1 9 3.2.2 Soal 2 9 iii iii BAB IV PENUTUP 10 4.1 Kesimpulan 11 4.2 Saran 12 DAFTAR PUSTAKA 26 DAFTAR LAMPIRAN iv iv DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Beergame 3 Gambar 2.2 Komponen Suatu Stage 5 Gambar 2.3 Bullwhip Effect 10 Gambar 3.1 Illustrasi Aliran dalam Suatu Sistem Rantai Pasok 11 v v DAFTAR TABEL Tabel 3.1 Playsheet Stage Retailer dengan Tidak Terkoordinasi 7 Tabel 3.2 Playsheet Stage Distributor dengan Tidak Terkoordinasi 17 Tabel 3.3 Perbandingan Terkoordinasi dengan Tidak pada Retailer 21 Tabel 3.4 Playsheet Stage Wholesaler dengan Tidak Terkoordinasi Tabel 3.5 Playsheet Stage Wholesaler dengan Tidak Terkoordinasi Tabel 3.6 Perbandingan Terkoordinasi dengan Tidak pada Wholesaler Tabel 3.7 Playsheet Stage Distributor dengan Tidak Terkoordinasi Tabel 3.8 Total Biaya pada Stage Distributor dengan Tidak Terkoordinasi Tabel 3.9 Playsheet Stage Distributor dengan Tidak Terkoordinasi Tabel 3.10 Total Biaya pada Stage Distributor dengan Terkoordinasi Tabel 3.11 Playsheet Stage Factory dengan Tidak Terkoordinasi Tabel 3.12 Playsheet Stage Factory dengan Terkoordinasi 1 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Supply Chain Management (SCM) merupakan salah satu strategi yang digunakan oleh perusahaan untuk membuat rantai pasok menjadi lebih efisien. Supply chain merupakan kumpulan dari rantai-rantai yang dilalui suatu barang (produk) mulai dari bahan baku sampai menjadi produk yang akan dijual kepada konsumen atau pengguna akhir. Supply chain management berkaitan pada pengambilan keputusan, dimana seorang manajer harus mampu mengambil keputusan yang tepat yaitu pada saat kapan produk di pesan dan pada saat kapan produk yang dipunyai perusahaan harus dihantarkan. Penerapan SCM dapat di simulasikan dengan permainan Beergame. Permainan ini biasa dimainkan secara manual atau tanpa menggunakan software. Tujuan permainan ini adalah untuk memenuhi permintaan pelanggan. Dalam permainan ini, kasus yang diambil adalah produk bir dengan menggunakan suatu multi-stage supply chain dengan pembelanjaan minimum dalam back order dan inventory. 1.2 Tujuan 1. Memberikan pemahaman tentang bagaimana berpikir secara sistem dalam kaitannya dengan rantai pasok. 2. Memberikan pengetahuan tentang perlunya koordinasi dalam upaya meningkatkan performansi dari sebuah sistem rantai pasok. 3. Memberikan pemahaman tentang pentingnya sistem informasi yang selalu terkoordinasi antar stages dalam rantai pasok 2 2 1.3 Manfaat 1. Praktikan dapat memahami tentang bagaimana berpikir secara sistem dalam kaitannya dengan rantai pasok. 2. Praktikan dapat mengetahui tentang perlunya koordinasi dalam upaya meningkatkan performansi dari sebuah sistem rantai pasok. 3. Praktikan memahami tentang pentingnya sistem informasi yang selalu terkoordinasi dalam rantai pasok. 3 3 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Beer Game Beer game merupakan suatu latihan yang mengilustrasikan dinamika dari rantai pasok (Jacobs, 2000). Beer game merupakan suatu manajemen simulasi dalam suatu sistem rantai pasok (Sterman, 1989). Simulasi ini berbentuk permainan yang dimainkan beberapa orang yang memiliki peran sebagai factory, distibutor, wholesaler, dan retailer. Simulasi permainan ini ditemukan oleh Prof. John D. Sterman pada tahun 1989. Simulasi permainan ini menggunakan produk beer sebagai produk dalam aliran permainannya, sehingga permainan ini sering disebut dengan beer game. Gambar 2.1 Beer Game Pada gambar diatas terlihat terdapat beberapa stage penyusun. Stage-stage yang ada di permainan ini memiliki fungsi masing-masing, seperti: a. Factory berperan sebagai stage yang memproduksi produk dan memenuhi permintaan dari distibutor. b. Distributor sebagai stage yang berperan untuk memenuhi permintaan wholesaler. c. Wholesaler sebagai stage yang berperan sebagai pemenuh permintaan retailer. d. Retailer sebagai stage yang berperan dalam pemenuhan permintaan konsumen. 4 4 Diantara stage-stage tersebut terdapat kotak delay, yang berfungsi sebagai tempat peletakkan kartu delivery. Kartu ini berfungsi sebagai simulasi jumlah produk yang dikirimkan stage sebelumnya ke stage dibawahnya. Selain kartu delivery, terdapat pula kartu order, yang berfungsi sebagai media komunikasi pemesanan barang yang dilakukan stage dibawah kepada stage diatasnya. Pada setiap stage juga terdapat bagian-bagian khusus yaitu: Gambar 2.2 Komponen Suatu Stage Berdasarkan gambar diatas, terdapat beberapa bagian penyusun yang memiliki peran masing-masing, yaitu: 1. Tempat untuk pesanan yang masuk (incoming order) yang berasal dari downstream stage (hilir) misal: Wholesaler. 2. Tempat untuk pemesanan keluar (outgoing order) akan ke upstream stage (hulu) misal: Factory. 3. Tempat untuk pengiriman barang masuk (incoming delivery) yang berasal dari upstream stage (hulu) misal: Factory. 4. Tempat untuk pengiriman barang keluar (dispatch/outgoing delivery) akan ke tahap downstream stage (hilir) misal: Wholesaler. 2.2 Mekanisme Beer Game 5 5 Permainan ini memberikan gambaran umum bagaimana aliran informasi dan aliran pendistribusian barang pada suatu rantai pasok. Dalam permainan ini terdapat beberapa peraturan umum yang diberikan, antara lain: 1. Dalam permainan ini tidak diperkenankan adanya komunikasi dan koordinasi antar stage dalam rantai pasok 2. Permintaan pelanggan hanya diketahui oleh retailer. 3. Jika stock tersedia (available), maka order harus dipenuhi. 4. Jika stock tidak tersedia, maka item dimasukkan dalam backorder 5. Pemenuhan pesananan dari downstream (hilir) akan dilakukan ketika stock sudah available. Tujuan dari permainan ini adalah untuk meminimalkan biaya keseluruhan dan dengan masih dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Selain itu manfaat dari permainan ini adalah memberikan gambaran umum bagaimana terjadi bullwhip effect pada suatu rantai pasok, sehingga kita dapat menganalisa bagaimana cara meminimalkan efek cambuk tersebut (bullwhip effect). 2.3 Bullwhip Effect Bullwhip effect merupakan suatu kondisi ketika permintaan konsumen mengalami sedikit perubahan, dan perubahan tersebut akan menyebabkan fluktuasi yang tajam pada inventory dan keseluruhan level supply chain (Simchi-Levi, 1999). Bullwhip effect akan terjadi saat kesalahan presepsi atau ketidakpastian 6 6 Gambar 2.3 Bullwhip Effect Hal-hal yang menyebabkan ketidakpastian permintaan dan menyebabkan efek bullwhip antara lain: a. Demand forecasting Bullwhip effect merupakan hasil dari suatu forecasting dan pengukuran suatu dampak (Hanssens, 1998). Perbedaan teknik forecasting yang menggunakan moving average dan eksponesial smoothing akan membuat terjadinya bullwhip effect (Chen, dkk, 1999). b. Lead time Retailer seharusnya melakukan suatu forecasting apabila terjadi dalam suatu periode lead time yang lama (Chen, 2000). Oleh karena itu baik lead time dan forecasting memiliki dampak terhadap bullwhip effect. c. Batch ordering Perubahan jumlah permintaan dari konsumen yang sedikit akan membuat retailer diatasnya memesan dalam jumlah yang lebih besar, begitu pula stage diatasnya. Jika dibandingkan satu perubahan permintaan konsumen akan melipat gandakan pada tahap paling atas, yang memiliki nilai variabilitas tinggi. 7 7 d. Price fluctuation Fluktuasi harga terjadi karena adanya forward buy yang dilakukan antara supplier dan suatu perusahaan, sehingga terjadi suatu diskon atau rabat yang selanjutnya menyebabkan fluktuasi harga. Selain itu diskon yang diberikan dipasaran akan menyebabkan konsumen melakukan pembelian secara mendadak, sehingga akan terjadi perubahan permintaan yang akan menjadikan efek bullwhip. e. Inflated order Perubahan jumlah permintaan yang dilakukan oleh downstream yang tidak sesuai dengan jumlah biasanya, akan memberikan dampak yang besar kepada level diatasnya. Strategi untuk mengurangi bullwhip effect dan menghilangkan dampaknya adalah (Simchi-Levi, 1999): 1. Reducing Uncertainty 2. Reducing Variability 3. Lead-time reduction 4. Strategic Partnership 2.4 Centralized Demand Information Merupakan suatu strategi aliran informasi yang diterapkan dalam suatu rantai pasok. Informasi permintaan dari konsumen dikumpulkan di suatu information center. Informasi yang masuk kedalam information center akan disebar luaskan disebarkan ke tiap tahap dalam rantai pasok. Selain informasi permintaan konsumen, proses pengambilan keputusan ada di information center juga disebarkan ke stages lainnya. Tipe ini biasa disebut dengan sistem terkoordinasi. 8 8 2.5 Decentralized Demand Information Merupakan suatu strategi aliran informasi yang diterapkan dalam suatu rantai pasok. Informasi permintaan dari konsumen hanya diterima oleh retailer. Kemudian retailer melakukan forecast untuk pemesanan ke wholesaler, begitu seterusnya. Proses pengambilan keputusan ada di tiap tahap supply chain. Tipe dari sistem ini biasa disebut dengan tidak terkoordinasi. 9 9 BAB III PEMBAHASAN 3.1 Hasil Praktikum 3.1.1 Stage: Retailer (Tidak terkoordinasi) Berikut ini adalah playsheet dari stage retailer pada permainan beergame tanpa adanya koordinasi antar setiap stage dalam rantai pasok. Tabel 3.1 Playsheet Stage Retailer dengan Tidak Terkoordinasi MODUL 2 - BEER GAME | SUPPLY CHAIN AND LOGISTICS ENGINEERING UGM Week Incoming Delivery Available Incoming Order To Ship Your Delivery Back order Inventory Your Order 0 15 20 1 15 6 6 6 0 9 5 2 9 7 7 7 0 2 5 3 15 17 16 16 16 0 1 20 4 0 1 27 27 1 26 0 20 5 15 15 58 84 15 69 0 30 6 0 0 61 130 0 130 0 100 7 15 15 45 175 15 160 0 80 8 0 0 53 213 0 213 0 80 9 40 40 91 304 40 264 0 100 10 10 10 105 369 10 359 0 100 11 30 30 46 405 30 375 0 100 12 55 55 37 412 55 357 0 100 13 20 20 63 420 20 400 0 100 14 15 15 69 469 15 454 0 Total 2807 27 14 Total Biaya $5614 $27 $70 Berdasarkan playsheet pada stage retailer, dapat disimpulkan bahwa retailer tidak dapat memenuhi pesanan dari customer pada minggu ke-4 sampai 10 10 dengan minggu terakhir. Hal itu dapat dilihat dari adanya backorder (adanya sejumlah pesanan yang tidak terpenuhi) pada minggu-minggu tersebut. Penyebab utama adalah kurangnya komunikasi antar stage, pesanan dari retailer akan sampai di factory dalam waktu 3 minggu, sementara sebelum itu factory sudah memproduksi sejumlah barang sesuai dengan hasil forecast stage factory. Hal tersebut mengakibatkan meningkatnya order variability di setiap stage. Selain itu, kesalahan juga muncul ketika retailer hanya memperhatikan bagiannya sendiri. Ketika melihat pada stage tersebut ada backorder, retailer langsung melakukan order dalam jumlah besar tanpa memperhitungkan bahwa hal tersebut dapat mengakibatkan backorder pada stage lain. Kesalahan melakukan pemesanan ini berdampak pada jumlah backorder yang tinggi yaitu totalnya adalah 2807 unit, sehingga menyebabkan biaya backorder merupakan biaya paling besar dikeluarkan yaitu sebesar $5614, dibandingkan biaya inventori $27 sebesar. Selain itu, karena pada kondisi tidak terkoordinasi ini, pihak retailer tidak memikirkan dengan baik jumlah yang harus dipesan, berdampak pada jumlah pesanan yang banyak (seharusnya bisa ditekan) dan berakibat pada biaya pemesanan yang besar Tabel 3.2 Playsheet Stage Distributor dengan Tidak Terkoordinasi MODUL 2 - BEER GAME | SUPPLY CHAIN AND LOGISTICS ENGINEERING UGM Week Incoming Delivery Available Incoming Order To Ship Your Delivery Backorder Inventory Your Order 0 15 20 1 15 6 6 6 0 9 100 2 9 7 7 7 0 2 100 3 15 17 16 16 16 0 1 0 4 0 1 27 27 1 26 0 0 5 15 15 58 84 15 69 0 0 6 0 0 61 130 0 130 0 0 7 15 15 45 175 15 160 0 0 8 0 0 53 213 0 213 0 10 9 50 50 91 304 50 254 0 40 10 60 60 105 359 60 299 0 50 11 75 75 46 345 75 270 0 200 11 11 12 40 40 37 307 40 267 0 0 13 50 50 63 330 50 280 0 14 200 200 69 349 200 149 0 15 2117 27 7 COST 4234 27 35 Tabel 3.3 Perbandingan Tidak Terkoordinasi dan Terkoordinasi pada Stage Retailer Stage : Retailer Jumlah Backorder Jumlah Inventory Frekuensi Pemesanan Biaya Backorder Biaya Inventory Biaya Order Total Biaya Tidak Terkoordinasi 2807 27 14 $ 5.614 $ 27 $ 70 $ 5.711 Terkoordinasi 2117 27 7 $ 4.234 $ 27 $ 35 $ 4.296 Berikut adalah perbandingan antara kondisi retailer saat tidak terkoordinasi maupun saat terkoordinasi : 1. Jumlah Backorder Jumlah backorder (jumlah pesanan yang kurang terpenuhi) saat terkoordinasi lebih sedikit daripada saat tidak terkoordinasi. Hal itu disebabkan, pada keadaan terkoordinasi, jumlah yang retailer pesan sudah rasional karena retailer mengetahui keadaan setiap stage. 2. Jumlah Inventory Jumlah inventory sebelum koordinasi dan sesudah koordinasi adalah sama. Hal tersebut menunjukkan bahwa walaupun jumlah backorder sudah berkurang, namun dalam keadaan ini tetap saja retailer lebih sering tidak dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Hal itu ditunjukkan dengan tidak adanya inventory dari minggu ke-4 sampai dengan minggu ke-14. Sehingga dapat disimpulkan bahwa koordinasi yang dilakukan kurang efektif (tidak dapat menjangkau setiap stage). 3. Frekuensi pemesanan Frekuensi pemesanan berhubungan dengan jumlah backorder. Seperti diketahui sebelumnya, bahwa jumlah backorder saat terkoordinasi lebih sedikit daripada saat tidak terkoordinasi. Hal itu dikarenakan pihak retailer lebih rasional 12 12 dalam memesan, dalam artian ada kalanya retailer tidak perlu memesan. Hal tiu mengakibatkan jumlah pemesanan yang berkurang 50% antara terkoordinasi dan tidak terkoordinasi. Hal itu juga berdampak pada biaya pemesanan yang berkurang 50% antara terkoordinasi dan tidak terkoordinasi. Ketiga hal tersebut berdampak pada biaya yang dihasilkan, dimana total biaya retailer saat terkoordinasi lebih rendah daripada saat tidak terkoordinasi. 3.1.2 Stage: Wholesaler (Tidak terkoordinasi) Berikut ini adalah playsheet dari stage retailer pada permainan beergame tanpa adanya koordinasi antar setiap stage dalam rantai pasok. Tabel 3.4 Playsheet Stage Wholesaler dengan Tidak Terkoordinasi Week Incoming Delivery Available Incoming Order To Ship Your Delivery Backorder Inventory Your Order 0 15 20 1 0 15 20 20 15 5 0 35 2 0 0 5 10 0 10 0 20 3 15 15 5 15 15 0 0 15 4 0 0 20 20 0 20 0 30 5 15 15 20 40 15 25 0 25 6 0 0 30 55 0 55 0 10 7 40 40 100 155 40 115 0 20 8 10 10 80 195 10 185 0 50 9 30 30 80 265 30 235 0 80 10 55 55 100 335 55 280 0 20 11 20 20 100 380 20 360 0 50 12 15 15 100 460 15 445 0 200 13 15 15 100 545 15 530 0 500 14 45 45 100 630 45 585 0 200 Berdasarkan playsheet pada stage retailer, dapat disimpulkan bahwa stage tidak dapat memenuhi pesanan dari customer pada minggu ke-1 sampai dengan minggu terakhir, kecuali minggu ke-3. Hal itu dapat dilihat dari adanya backorder (adanya sejumlah pesanan yang tidak terpenuhi) pada minggu-minggu tersebut. Penyebab utama adalah kurangnya komunikasi antar stage dan lead time pesanan 13 13 dari wholesaler akan sampai di factory dalam waktu 2 minggu. Kedua hal tersebut yang menyebabkan terjadinya variabilitas demand di setiap stage. Kurangnya komunikasi juga mengakibatkan tiap - tiap stage hanya memikirkan bagiannya sendiri. Sehingga stage wholesaler juga hanya memikirkan bagaimana supaya cost yang ada dapat ditekan dengan tidak adanya inventory dan backorder. Salah satu caranya adalah dengan memesan dengan jumlah yang besar. Kesalahan melakukan pemesanan ini malah berdampak pada jumlah backorder yang tinggi yaitu totalnya adalah 2850 unit, sehingga menyebabkan biaya backorder merupakan biaya paling besar dikeluarkan yaitu sebesar $5700, dibandingkan biaya inventori yaitu sebesar $15 . Selain itu, pada kondisi tidak terkoordinasi ini, stage wholesaler tidak mempertimbangkan jumlah yang harus dipesan, sehingga berdampak pada jumlah pesanan yang terus meningkat dan berakibat pada biaya pemesanan yang besar Tabel 3.5 Playsheet Stage Wholesaler dengan Tidak Terkoordinasi Week Incoming Delivery Available Incoming Order To Ship Your Delivery Backorder Inventory Your Order 0 15 20 1 0 15 20 20 15 5 0 100 2 0 0 100 105 0 105 0 100 3 15 15 100 205 15 190 0 0 4 0 0 0 190 0 190 0 200 5 15 15 0 190 15 175 0 60 6 0 0 0 175 0 175 0 75 7 15 15 0 175 15 160 0 100 8 50 50 0 160 50 110 0 30 9 60 60 0 110 60 50 0 200 10 75 75 0 50 50 0 25 250 11 40 65 10 10 10 0 55 250 12 50 105 0 0 0 0 105 0 13 200 305 0 0 0 0 305 0 14 250 555 0 0 0 0 555 0 14 14 Tabel 3.6 Perbandingan Tidak Terkoordinasi dan Terkoordinasi pada Stage Wholesaler Stage : Wholesaler Jumlah unit Backorder Jumlah Inventory Frekuensi Pemesanan Biaya Backorder Biaya Inventory Biaya Order Total Biaya Tidak Terkoordinasi 2850 15 14 $ 5.700 $ 15 $ 75 $ 5.790 Terkoordinasi 1160 1060 11 $ 2.320 $ 1060 $ 55 $ 3.435 Berikut adalah perbandingan antara kondisi stage wholesaler saat tidak terkoordinasi maupun saat terkoordinasi : 1. Jumlah Backorder Jumlah backorder (jumlah pesanan yang kurang terpenuhi) saat terkoordinasi lebih sedikit daripada saat tidak terkoordinasi. Hal itu disebabkan, pada keadaan terkoordinasi, jumlah yang dipesan dapat menyesuaikan keadaan tiap stage. 2. Jumlah Inventory Jumlah inventory sebelum koordinasi lebih sedikit daripada setelah koordinasi. Hal ini terjadi karena adanya kesalahpahaman antara stage wholesaler dengan stage distributor dan retailer sehingga pada periode - periode akhir wholesaler tidak mengirimkan barang kepada distributor yang berakibat menumpuknya inventory pada stage wholesaler. 3. Frekuensi pemesanan Frekuensi pemesanan berhubungan dengan jumlah backorder. Jumlah backorder saat terkoordinasi lebih sedikit daripada saat tidak terkoordinasi. Hal ini dikarenakan tiap - tiap stage telah mengetahui kebutuhan masing - masing stage nya. Hal ini mengakibatkan jumlah pemesanan yang berkurang lebih dari 50% pada saat terkoordinasi. 15 15 Ketiga hal tersebut berdampak pada biaya yang dihasilkan, dimana total biaya stage wholesaler saat terkoordinasi lebih tinggi dibandingkan pada saat tidak terkoordinasi. 3.1.3 Stage: Distributor Berikut ini adalah playsheet dari stage distributor pada permainan beergame tanpa adanya koordinasi antar setiap stage dalam rantai pasok. Tabel 3. 7 Playsheet Stage Distributor dengan Tidak Terkoordinasi Tabel 3.8 Total Biaya pada Stage Distributor dengan Tidak Terkoordinasi Berdasarkan playsheet pada stage distributor dengan tanpa koordinasi, dapat disimpulkan bahwa distributor tidak dapat memenuhi pesanan dari wholesaler setiap minggunya yang dapat dilihat dari kolom backorder. Hal ini disebabkan karena kesalahan distributor dalam melakukan pemesanan ke factory. Distributor hanya melakukan pesanan berdasarkan pada jumlah yang diramalkan dengan 16 16 mengikuti isu-isu yang ada, padahal pesanan dari wholesaler jumlahnya cukup tinggi dibandingkan pesanan yang dilakukan oleh distributor ke factory sehingga menyebabkan jumlah pasokan dari factory tidak dapat memenuhi permintaan dari wholesaler. Kesalahan dalam melakukan pemesanan ke factory juga disebabkan karena pada stage distributor tidak memperhatikan jumlah backorder pada setiap minggunya yang seharusnya ditutupi dengan melakukan pemesanan ke factory dengan jumlah yang lebih besar. Kesalahan melakukan pemesanan ini berdampak pada jumlah backorder yang tinggi yaitu totalnya adalah 1780 unit, sehingga menyebabkan biaya backorder merupakan biaya paling besar dikeluarkan yaitu sebesar $3560, dibandingkan biaya yang lain yaitu biaya inventori $15 sebesar dan biaya pemesanan $75. Tabel 3.9 Playsheet Stage Distributor dengan Tidak Terkoordinasi Stage: Distributor Keterangan: Terkoordinasi Week Incoming Delivery Available Incoming Order To Ship Your Delivery Backorder Inventory Your Order 0 15 20 1 0 15 20 20 15 5 0 100 2 0 0 100 105 0 105 0 100 3 15 15 100 205 15 190 0 100 4 0 0 0 190 0 190 0 50 5 50 50 200 390 50 340 0 50 6 100 100 60 400 75 325 25 50 7 150 175 75 400 60 340 115 50 8 105 220 100 440 75 365 145 250 9 50 195 40 405 40 365 155 40 10 50 205 200 565 50 515 155 200 11 250 405 250 765 200 545 205 200 12 40 245 250 795 250 545 0 100 13 200 200 0 545 200 345 0 0 14 100 100 0 345 100 245 0 0 17 17 Tabel 3.10 Total Biaya pada Stage Distributor dengan Terkoordinasi Jenis Biaya Jumlah Cost Total Backorder cost 4420 unit $ 2/unit $ 8840 Inventory cost 815 unit $ 1/unit $ 815 Order cost 13 x $ 5/order $ 65 Total Biaya $ 9720 Pada permaian beergame dengan koordinasi, terjadi kenaikan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan yang seharusnya biaya tersebut dapat berkurang dibandingkan ketika tanpa adanya koordinasi. Hal ini disebabkan karena beberapa hal yaitu, pertama, pada stage distributor, aturan permainan dilanggar yaitu yang menyatakan bahwa apabila jumlah produk tersedia maka harus dikirim. Pada distributor yang terjadi adalah pesanan yang dikirimkan kepada wholesaler tidak sesuai sehingga menyebabkan adanya backorder dan inventori secara bersamaan. Kesalahan dalam pencatatan pada playsheet membuat kebingungan pada distributor yang menyebabkan hal-hal tersebut terjadi. Kedua, walaupun sudah terkoordinasi, namun pada kenyataannya koordinasi yang dilakukan dalam rantai pasok masih kurang baik yang menyebabkan pemesanan tidak dapat terpenuhi. Jumlah backorder meningkat menjadi 4420 unit dengan biaya $8840, dan jumlah inventori 815 unit dengan biaya $815. 18 18 3.1.4 Stage Factory Tabel 3.11: Playsheet Stage Factory dengan Tidak Terkoordinasi Tabel 3.12: Playsheet Stage Factory dengan Terkoordinasi 19 19 Dari hasil permainan beergame ini ternyata terdapat perbedaan hasil total cost. Jika permainan dilakukan tanpa koordinasi, dimana artinya antar stage tidak ada komunikasi sama sekali, menunjukkan total cost sebesar $ 4.240. Sedangkan jika permainan dilakukan dengan koordinasi, total cost malah menunjukkan nilai yang lebih besar yaitu $ 7.070. Perbedaan ini sebenarnya sangat bertentangan dengan teori yang ada, bahwa seharusnya jika permainan dilakukan dengan koordinasi seharusnya total cost yang dihasilkan nilainya lebih kecil dibandingkan dengan total cost jika permainan tanpa koordinasi. Kesalahan permainan dalam kelompok kami yaitu, adanya koordinasi maupun tanpa koordinasi ternyata simulasi permainan yang dilakukan sama saja. Antar stage tetap melakukan forecast demand sendiri-sendiri, dan faktor komunikasi masih minim. Pada simulasi dengan komunikasi, kelompok kami tetap masih kurang koordinasi sehingga ketika ada demand dari pelanggan dan ketika isue tiap minggu ada, pemesanan ke stage upstream masih kurang memeperhatikan kedua faktor tadi. Ditambah lagi antar stage yang melakukan permintaan ke stage upstream ternyata berbeda-beda jumlah kuantitas yang diminta. Stage downstream (distributor) juga kurang memperhatikan kondisi stage upstream (factory), serta stage downstream tersebut juga masih kurang bisa memanajemen jumlah permintaan yang akan dilakukan, sehingga banyak kesalahan yang timbul. Dari analisa kesalahan tersebut, dimungkinkan munculnya perbedaan total biaya seperti di atas. 3.2 Pembahasan 3.2.1 Soal 1 Berdasarkan hasil praktikum yang didapatkan, cost yang didapat dari keseluruhan stage yang terkoordinasi dan tidak terkoordinasi didapatkan cost yang lebih tinggi pada tidak koordinasi. Tingginya cost yang ada disebabkan karena banyaknya backorder dan inventori yang ada. Berdasarkan penelitian yang dilakukan Felecia dkk (2001) mengatakan bahwa koordinasi sangat diperlukan dalam supply chain untuk mengurangi efek bullwhip dan meningkatkan perfomansi 20 20 dari supply chain tersebut. Kasus yang diteliti dimana terdapat kurangnya koordinasi sehingga tingginya inventori pada stage. Penelitian yang dilakukan Susilo (2008) menyebutkan bahwa pentingnya koordinasi dalam supply chain, dimana kasus yang dibahas adalah kurangnya ketersediaan barang akibat kurangnya informasi dan koordinasi dan tidak adanya safety stock yang diproduksi, sehingga backorder cost akan meningkat. Dalam praktikum yang dilakukan kelompok kami, terdapat kesalahan pada penerapan sistem terkoordinasi seperti yang telah dibahas pada studi literatur di atas, dimana masih sama dengan praktikum sebelumnya yakni tidak terkoordinasi. Prinsipnya sistem terkoordinasi membuat cost turun akibat adanya koordinasi antar stage, namun dalam praktikum yang dilakukan cost meningkat. Hal ini disebabkan akibat kurangnya eksekusi terhadap koordinasi yang telah dilakukan antara pihak hulu (factory) hingga hilir (retailer) secara baik. Meskipun telah ada issue dan demand dari konsumen yang diketahui, namun pemesanan ke upstream tetap tidak memperhatikan aspek tersebut. Selain itu setiap stage meskipun terkoordinasi dan mengetahui order masing-masing melakukan order selanjutnya yang tidak sesuai dengan stage sebelumnya., sehingga terjadi distorsi permintaan yang menyebabkan terjadinya backorder serta inventori. Perusahaan pun juga tidak membuat produksi sebagai antisipasi safety stock untuk stage downstream di awal sehingga membuat backorder tinggi pada tiap stage pada bulan awal. Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen informasi dari antar stage terutama di bagian downstream masih belum baik, meskipun telah ada demand pasti dan komunikasi antar stage yang diperbolehkan. Pada praktikum supply chain yang tidak terkoordinasi, cost yang besar merupakan hal yang wajar dimana terjadi akibat adanya bullwhip effect sebagai hasil dari forecast demand pada setiap stage yang berbeda akibat tidak adanya komunikasi antar stage dan jumlah produksi yang tidak mampu memenuhi order, sehingga terjadi backorder yang tinggi pada tiap stage. Perusahaan juga tidak memproduksi dalam jumlah yang besar, padahal permintaan retailer tinggi, sehingga dan pada akhirnya menimbulkan backorder yang tinggi pada tiap stage. 21 21 3.2.2 Soal 2 Mengapa yang dengan komunikasi, performansi menjadi lebih baik? Dalam sebuah sistem rantai pasok terdapat tiga macam aliran yang harus dikelola, yaitu aliran barang, aliran uang, dan aliran informasi (Pujawan, 2005, p6). Oleh karena itu aliran informasi merupakan salah satu poin penting dalam performansi suatu sistem rantai pasok. Tanpa adanya informasi maka setiap stage dalam suatu sistem rantai pasok tidak akan dapat berkoordinasi dengan baik. Aliran informasi baik dari hulu ke hilir, ataupun sebaliknya, akan sangat berguna untuk memastikan jenis barang yang dibutuhkan, jumlah barang yang dibutuhkan, kapan dan di mana barang harus tiba tepat ketika dibutuhkan. Tanpa disadari, semua aktivitas yang dilakukan dalam suatu sistem rantai pasok adalah suatu bentuk respon dari informasi yang mengalir pada setiap stage. Adanya informasi membuat perusahaan mampu melakukan perencanaan pemesanan dan pengiriman barang. Gambar 3.1 Ilustrasi Aliran dalam Suatu Sistem Rantai Pasok (Pujawan, 2005) Menurut Guritno & Harsasi (2014), informasi harus ditangkap dan dianalisis untuk dapat membuat keputusan yang terbaik, sehingga dapat memberikan akibat yang signifikan pada pencapaian keberhasilan sebuah perusahaan. Mereka juga mengatakan bahwa apabila dua buah perusahaan yang 22 22 telah bekerja sama namun gagal melakukan kolaborasi (sharing of information) dan gagal menyediakan data yang bertujuan untuk mewujudkan suksesnya rantai pasok, maka kedua perusahaan tersebut akan gagal untuk memperoleh nilai tambah maksimal yang diharapkan dalam menjalankan manajemen rantai pasok. Perusahaan-perusahaan dalam suatu sistem rantai pasok harus mampu memprioritaskan integrasi antara area-area lain yang saling berhubungan (antara konsumen dengan pemasok). Berdasar pada hal-hal yang telah dijelaskan di atas, didapat kesimpulan bahwa komunikasi dapat membuat informasi menjadi terkelola dengan baik, dimana informasi sangat penting dan berpengaruh dalam meningkatkan performansi suatu sistem rantai pasok sehingga menjadi lebih baik. Apa kaitannya dengan efek bullwhip ? Bullwhip effect merupakan kegagalan untuk membuat estimasi yang akurat terhadap permintaan konsumen dan keterbatasan tukar informasi antaranggota dalam rantai pasok akan mengakibatkan membengkaknya tingkat persediaan di seluruh sistem (Guritno & Harsasi, 2014). Selain itu, menurut Parwati & Andrianto (2009), kurangnya koordinasi dari pihak-pihak yang terlibat dalam rantai pasok akan menimbulkan distorsi informasi, atau yang disebut dengan bullwhip effect. Informasi yang terdistorsi pada setiap level rantai pasok, dari downstream stage ke upstream stage, dapat menimbulkan berbagai masalah. Menurut Susilo (2008), bullwhip effect didefinisikan sebagai peningkatan variabilitas permintaan yang terjadi pada setiap stage rantai pasok sebagai akibat adanya distorsi informasi. Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa suatu sistem informasi sangat berkaitan erat dengan bullwhip effect. Semakin baik komunikasi yang terjadi antar setiap stage di dalam rantai pasok dapat menyebabkan berkurangnya unsur ketidakpastian dan variabilitas dari permintaan pelanggan yang terjadi di dalam sistem. Hal tersebut terjadi karena sistem informasi juga terkoordinasi dengan baik, sehingga bullwhip effect yang dimiliki perusahaan bisa diminimalisir. 23 23 Alternatif solusi lain untuk mengatasi bullwhip effect : 1. Reducing uncertainty Hal yang disarankan untuk mengurangi atau menghilangkan bullwhip effect adalah dengan mengurangi ketidakpastian pada supply chain dengan memusatkan informasi permintaan (centralizing demand information). Kegiatan ini dilakukan dengan memberikan data permintaan aktual pada setiap stage dalam rantai pasok. Namun juga perlu diperhatikan walaupun data yang digunakan sama, setiap stage dalam supply chain bisa saja memiliki metode peramalan dan kebijakan pemesanan yang berbeda pula, sehingga bullwhip effect akan masih tetap ada. Selain itu, walaupun informasi yang digunakan sama, metode peramalan sama, cara pembelian sama, ketika masih ada fluktuasi demand, bullwhip effect akan tetap ada. 2. Reducing variability Variabilitas dapat dikurangi dengan meminimalkan variability yang melekat pada proses permintaan konsumen. Selain itu, pengurangan variabilitas permintaan yang terjadi pada stage awal rantai pasok akan mengakibatkan variabilitas pada tahapan berikutnya di supply chain dapat dikurangi. Misalnya, ketika kita dapat mengurangi variabilitas permintaan konsumen pada stage retailer, walaupun bullwhip effect tetap terjadi, variabilitas permintaan pada stage wholesaler juga akan berkurang. Kita dapat mengurangi variabilitas permintaan konsumen, sebagai contoh, penggunaan strategi Everyday Low Pricing (EDLP). Ketika retailer menggunakan EDLP yaitu menawarkan produk pada satu harga yang konsisten, itu lebih baik daripada menawarkan harga reguler dengan harga promosi yang dilakukan di waktu-waktu tertentu. Dengan mengeliminasi promosi, retailer dapat mengeliminasi banyak perubahan yang besar pada permintaan yang terjadi pada saat promosi. Oleh karena itu, strategi EDLP 24 24 dapat diterapkan untuk meminimasi variabilitas. Dengan demikian, pola permintaan konsumen akan lebih stabil. 3. Lead-time reduction Semakin besar lead time, maka semakin meningkat pula variabilitas akibat peramalan permintaan. Dengan mengurangi lead time dapat mengurangi bullwhip effect di seluruh rantai suplai. Hal tersebut dikarenakan lead time terdiri dari 2 komponen yaitu order lead time (yaitu waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi dan mengirimkan produk tersebut) dan lead time informasi (waktu yang dibutuhkan untuk memproses pemesanan). Lead time disini dapat dikurangi dengan penggunaaan cross docking untuk order lead time dan EDI untuk lead time informasi. 4. Strategic partnership Bullwhip effect dapat dikurangi dengan menjalin kerja sama yang baik dengan partner. Strategic partnership ini merubah cara pembagian informasi dan cara pengaturan inventory dalam supply chain, sehingga bullwhip effect dapat ditekan. Sebagai contoh, pabrik mengatur inventori produknya di retailer. Oleh karena itu, pabrik memutuskan seberapa banyak inventori yang akan disimpan dan berapa banyak yang akan dikirimkan ke retailer setiap periodenya. Dengan demikian, pabrik harus mempercayakan pemesanan yang diberikan oleh retailer, agar bullwhip effect dapat diminimasi. 25 25 BAB IV PENUTUP 4.1 Kesimpulan Berdasarkan teori yang ada, cost yang didapatkan pada simulasi permainan beergame lebih tinggi pada saat antar stage tidak melakukan koordinasi. Hal ini disebabkan karena tidak adanya komunikasi antar stage yang membuat aliran informasi yang berjalan menjadi tidak terkelola dengan baik. Akibatnya terjadi bullwhip effect yang menyebabkan unsur ketidakpastian dan variabilitas permintaan pelanggan di tiap stage meningkat sehingga backorder dan inventory yang ada semakin tinggi. Namun dalam simulasi beergame yang kelompok kami lakukan, hasil yang didapatkan bertentangan dengan teori yang ada. Total cost dalam keseluruhan sistem lebih tinggi pada saat dilakukan koordinasi antar stage. Hal ini disebabkan karena kurangnya eksekusi terhadap koordinasi yang telah dilakukan antara pihak hulu (factory) hingga hilir (retailer) secara baik, setiap stage melakukan order selanjutnya yang tidak sesuai dengan stage sebelumnya, dan perusahaan tidak membuat produksi sebagai antisipasi safety stock untuk stage downstream di awal sehingga membuat backorder tinggi pada tiap stage pada bulan awal. 4.2 Saran Dalam melakukan simulasi permainan beergame, hendaknya lebih memperhatikan kondisi dari tiap stage yang ada baik itu stage downstream maupun stage upstream. Selain itu, adanya komunikasi yang baik sangat berpengaruh terhadap performansi dari suatu sistem rantai pasok sehingga akan lebih baik jika komunikasi di tiap stage dan antar stage dapat dikelola dengan baik. 26 26 DAFTAR PUSTAKA Ertek, G., Erylmaz, E.2008, The bullwhip effect in supply chain: Reflections after a decade, CELS 2008, Jnkping, Sweeden. http://research.sabanciuniv.edu. [online akses pada 8 November 2014] Rohman, D. D., dan Putra B. S., Seminar on Application and Research in Industrial Technology, http://repository.widyatama.ac.id/xmlui/bitstream/handle/123456789/1310/content.pdf?sequence=1, [online akses pada 8 November 2014]. Simchi-Levi, D., dan Kamiskhi, P., 1999.,Designing and managing the supply chain, United states; Mc Graw-Hill International Sterman, J. D., The Beer Game, http://web.mit.edu/jsterman/www/SDG/beergame.html, [online akses pada 8 November 2014]. Jonsson, P. (2008). Logistics and Supply Chain Management, McGraw-Hill Companies. Pujawan, I Nyoman, (2005),Supply Chain Management,Edisi Pertama, Cetakan Pertama, halaman 6. Guritno, A. D. & Harsasi, M., (2014), Modul 1: Pengantar Manajemen Rantai Pasok (Supply Chain Management), , diakses tanggal 8 November 2014]. Susilo, Tri. (2008). Analisis Bullwhip Effect Pada Supply Chain. Volume 8 No. 2, Universitas Pembangunan Nasional, Jawa Timur. 27 27 Parwati, I. & Andrianto P., (2009) Metode Supply Chain Management untuk Menganalisis Bullwhip Effect Guna Meningkatkan Efektivitas Sistem Distribusi Produk, Jurnal Teknologi IST AKPRIND, vol. 2, no. 1, Yogyakarta. 28 28 LAMPIRAN DAFTARLAPORAN

Recommended

View more >